シュルツが示している2つめの教訓は、成長を目指す企業は困難な状況に陥っても決して守りに入らず、常に攻めの
姿勢を崩さず、「創造的破壊」を受け入れるべきだ、ということです。
シュルツは多くの大企業が犯しがちな大きな過ちとして、企業が一定の成功を収めると、追随企業としての「攻め」の姿勢から一転、極端に保守的になり、「守り」に入ってしまうことを指摘しています。
守りに徹しすぎたブランドは衰退に向かうことが多いといえます。スターバックスも一時は「攻め」の姿勢を失いかけましたが、同社は驚くような組織再建をなし遂げ、生き残り、成長を続けています。
反転のきっかけになったのは当時、最高経営責任者(CEO)から退いていたシュルツが書いたメモだとされています。彼は「これまで事業を拡大させるために行ってきた数々の意思決定が『スターバックス体験の質の低下』と『ブランドのコモディティー化』を招いたJと率直に問題提起しています。
このメモは、もともと社内向けに送られたものでしたが、後にメディアに流出し、同社の問題について公に広く議論されるに至りました。
スターバックスはこの危機を幹部、従業員、サプライヤーや利用客がお互いオープンに意見を出し合う機会に変え、その結果、短期間で大規模な改革を成し遂げ、事業再建を成功させたのです。
シュルツは既存の概念や習慣を破壊し、開店したばかりの店を含む900店舗を開めるなど数多くの厳しい決断を下しました。また、新たに適切な商品を提供できるまで、利益の大きかったブレックファスト・サンドイッチの販売を中止しました。
創造的破壊により、輝きを失ったブランドをよみがえらせたのです。
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